Thế nào là chủ sản phẩm "ủy quyền"? Tại sao ta lại thường gặp nó ?

Thế nào là một chủ sản phẩm "ủy quyền" ?

Một chủ sản phẩm "ủy quyền" (proxy PO) là một vai trò trung gian giữa những người đưa ra quyết định về một sản phẩm và những người phát triển nó. Một chủ sản phẩm ủy quyền thường thực hiện các công việc của một chủ sản phẩm như :

• Thu thập yêu cầu của khách hàng
• Định nghĩa và sắp xếp Product Backlog
• Lập kế hoạch để thực hiện Backlog cùng với team
• Quyết định khi nào các tăng trưởng của sản phẩm có thể được phát hành tới khách hàng

Tuy nhiên, một chủ sản phẩm ủy quyền là một phiên bản không hoàn chỉnh của chủ sản phẩm. Điều này làm suy giảm nghiêm trọng hiệu quả của nó và làm cho nhiệm vụ tối đa hóa giá trị của một chủ sản phẩm trở nên khó đạt được. Những thiếu sót chính của một "ủy quyền" thường là :

• Không phải là chủ sản phẩm thực thụ! Do đó thường không có quyết định chính về sản phẩm và cũng không thật sự chịu trách nhiệm về thành công của sản phẩm đó.
• Không kiểm soát được ngân sách sản phẩm
• Không xác định được tầm nhìn và chiến lược của sản phẩm
• Không có lời nói cuối cùng về Backlog và các mục của nó

Do đó, mặc dù việc có chủ sản phẩm ủy quyền có thể cho phép nhóm phát triển quản lý nhu cầu ổn định, nhưng vai trò này không tối ưu hóa việc tạo ra quyết định cũng như quản lý giá trị của sản phẩm, đặc biệt là trong các tổ chức lớn và phức tạp.

Các tổ chức hướng chức năng và chủ sản phẩm ủy quyền

Có lần, một tổ chức đã phân nhóm nhân viên của họ dựa theo loại công việc họ làm và khả năng của họ. Các nhóm kinh doanh này nhận được nhiều tên như lĩnh vực kinh doanh, phòng ban hoặc nhóm, nó trở thành mô hình tổ chức thường gặp nhất. Mô hình này cũng là một di sản của Khoa học Quản lý hay Taylorism, được giới thiệu bởi Frederick Winslow Taylor ở đầu thế kỷ 20.

Một tổ chức kinh doanh điển hình thường chia nhân viên của họ thành những người kinh doanh và những người làm công nghệ thông tin, phân chia các lĩnh vực đó thành các nhóm nhỏ hơn về chức năng cụ thể như bán hàng/ tiếp thị/ nhân sự và phát triển/ vận hành/ kiểm thử tương ứng. Các vai trò truyền thống của IT như Quản lý Quan hệ Kinh doanh, hoặc các Đối tác Kinh doanh, ưu tiên nhu cầu kinh doanh và vai trò CNTT khác như Quản lý dự án dẫn dắt họ thực hiện.

Khi đề cập tới khung làm việc Scrum, các tổ chức này không hiểu rõ vai trò của chủ sở hữu sản phẩm và thường xác định vai trò này thuộc về bộ phận CNTT được thiết lập để duy trì giao tiếp giữa người dùng nghiệp vụ và nhóm phát triển. Thêm vào đó, vai trò này được kỳ vọng sẽ phân tích các thành phần backlog và thậm chí xác định tiêu chí chấp nhận của chúng. Những tập hợp trách nhiệm này khá phù hợp với vai trò của Quản lý dự án, người cũng có thể nhận thấy mình gần với vai trò của chủ sở hữu sản phẩm hơn là nhà phát triển hoặc Scrum Master. Vì tất cả những lý do này, chủ sở hữu sản phẩm ủy quyền dễ dàng xuất hiện từ bộ phận CNTT.

Hơn nữa, những người kinh doanh có "MAN" (Money : tiền, Authority : thẩm quyền, Need: nhu cầu) thường quá bận rộn để đối phó với các hoạt động tốn thời gian như quản lý backlog một cách chi tiết hay định nghĩa yêu cầu chi tiết. Điều đó có thể làm cho vai trò mới này không hấp dẫn đối với những vai trò kinh doanh đó - những người có thể là chủ sản phẩm lý tưởng. Do đó,trong sự thích nghi với Scrum, chúng ta thường có tất cả các thành phần tốtđể tạo ra một chủ sản phẩm ủy quyền .

Đề xuất để đạt được chủ sản phẩm thực sự

Trước hết, điều quan trọng là giúp các tổ chức áp dụng scrum hiểu một cách sâu sắc về vai trò của chủ sản phẩm. Thậm chí là khó khăn hơn, họ nên hiểu được việc thiết kế lại tổ chức nghiêm trọng này và vai trò này đòi hỏi cả trong lĩnh vực kinh doanh và CNTT. CNTT không nên là một "nhà cung cấp CNTT nội bộ" nữa.

Thứ hai, điều cũng rất quan trọng là mọi người hiểu rằng một nhóm phát triển thực sự cần phải tự cung tự cấp để thực hiện một phần lớn các hoạt động quản lý công việc tồn đọng đã xay dựng, ví dụ như tinh chỉnh, định nghĩa các thành phần và tiêu chuẩn chấp nhận của nó. Sự ủy quyền này từ chủ sản phẩm tới nhóm phát triển cần được thực hiện dựa trên nguyên tắc của sự minh bạch và tin tưởng. Chủ sản phẩm nên duy trì sự tự tin khi được thông báo và chịu trách nhiệmv ề những quyết định quan trọng nhất đối với quản lý backlog và định nghĩa các thành phần.

Thứ ba và cuối cùng, việc tìm kiếm sự phù hợp cho các nhà quản lý dự án hiện có trong tổ chức mới không nên khuyến khích họ trở thành những chủ sản phẩm ủy quyền. Nếu họ là chuyên gia trong việc quản lý nhóm, thì họ có thể giúp nhóm phát triển tự quản lý như một thành viên trong nhóm, nhưng tránh việc quản lý vi mô và làm việc trong các hoạt động bổ sung khác trong Sprint.

(Nguồn: https://www.scrum.org/resources/blog/what-proxy-product-owner-why-it-found-so-often)